Problem Mit Nutzung Aktien Optionen Als Anreize

Einführung in die Incentive-Aktienoptionen Einer der Hauptvorteile, die viele Arbeitgeber ihren Arbeitnehmern bieten, ist die Möglichkeit, Unternehmensbestände mit einer Art Steuervorteil oder eingebautem Rabatt zu kaufen. Es gibt mehrere Arten von Aktienkaufplänen, die diese Merkmale enthalten, wie z. B. nicht qualifizierte Aktienoptionspläne. Diese Pläne werden in der Regel allen Mitarbeitern in einem Unternehmen angeboten, von Top-Führungskräften bis hin zu den Custodial-Mitarbeitern. Allerdings gibt es eine andere Art von Aktienoption. Bekannt als Anreizaktienoption. Die in der Regel nur für Key-Mitarbeiter und Top-Management-Management angeboten wird. Diese Optionen sind auch allgemein als gesetzliche oder qualifizierte Optionen bekannt, und sie können eine bevorzugte steuerliche Behandlung in vielen Fällen erhalten. Schlüsselmerkmale von ISOs Incentive-Aktienoptionen ähneln nicht formalen Optionen in Form und Struktur. Zeitplan ISOs werden zu einem Anfangsdatum ausgegeben, bekannt als das Gewährungsdatum, und dann übt der Mitarbeiter sein Recht, die Optionen am Ausübungstag zu kaufen. Sobald die Optionen ausgeübt werden, hat der Mitarbeiter die Freiheit, den Bestand sofort zu verkaufen oder auf einen Zeitraum zu warten, bevor er dies tut. Im Gegensatz zu nicht-gesetzlichen Optionen ist die Angebotsfrist für Anreizaktienoptionen immer 10 Jahre, nach welcher Zeit die Optionen auslaufen. Vesting ISOs enthalten in der Regel einen Sperrplan, der erfüllt sein muss, bevor der Mitarbeiter die Optionen ausüben kann. Die Standard-Drei-Jahres-Klippe Zeitplan wird in einigen Fällen verwendet, wo der Mitarbeiter wird voll in allen Optionen, die ihm oder sie zu diesem Zeitpunkt ausgestellt. Andere Arbeitgeber verwenden den abgestuften Ausübungsplan, der es den Mitarbeitern ermöglicht, in ein Fünftel der jährlich gewährten Optionen investiert zu werden, beginnend im zweiten Jahr aus dem Stipendium. Der Mitarbeiter ist dann in allen Optionen im sechsten Jahr aus dem Stipendium voll ausgeschöpft. Ausübungsmethode Incentive-Aktienoptionen ähneln auch nicht-gesetzlichen Optionen, da sie auf verschiedene Weise ausgeübt werden können. Der Arbeitnehmer kann Bargeld nach vorne bezahlen, um sie auszuüben, oder sie können in einer bargeldlosen Transaktion ausgeübt werden oder durch einen Aktien-Swap ausgeübt werden. Schnäppchen-Element-ISOs können in der Regel zu einem Preis unter dem aktuellen Marktpreis ausgeübt werden und bieten somit einen sofortigen Gewinn für den Mitarbeiter. Clawback-Bestimmungen Dies sind Bedingungen, die es dem Arbeitgeber ermöglichen, sich an die Optionen zu erinnern, z. B. wenn der Arbeitnehmer das Unternehmen aus einem anderen Grund als Tod, Invalidität oder Ruhestand verlässt oder wenn das Unternehmen selbst finanziell nicht in der Lage ist, seinen Verpflichtungen mit den Optionen nachzukommen. Diskriminierung Während die meisten anderen Arten von Mitarbeiterbeteiligungsplänen allen Mitarbeitern eines Unternehmens angeboten werden müssen, die bestimmte Mindestanforderungen erfüllen, werden ISOs in der Regel nur Führungskräften und Hauptpersonen eines Unternehmens angeboten. ISOs können informell mit nicht qualifizierten Ruhestandsplänen verglichen werden, die auch typischerweise für die an der Spitze der Unternehmensstruktur ausgerichtet sind, im Gegensatz zu qualifizierten Plänen, die allen Mitarbeitern angeboten werden müssen. Besteuerung von ISOs ISOs sind berechtigt, eine günstigere steuerliche Behandlung zu erhalten als jede andere Art von Mitarbeiterbeteiligungsplan. Diese Behandlung unterscheidet sich von den meisten anderen Formen der aktienbasierten Vergütung. Der Arbeitnehmer muss jedoch bestimmte Verpflichtungen erfüllen, um den Steuervorteil zu erhalten. Es gibt zwei Arten von Dispositionen für ISOs: Qualifying Disposition - Ein Verkauf von ISO-Lager seit mindestens zwei Jahren nach dem Stichtag und ein Jahr nach Ausübung der Optionen. Beide Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit der Verkauf von Aktien auf diese Weise klassifiziert werden kann. Disqualifizierung Disposition - Ein Verkauf von ISO-Aktien, die nicht die vorgeschriebenen Haltezeit Anforderungen erfüllt. So wie bei nicht-gesetzlichen Optionen gibt es keine steuerlichen Konsequenzen bei der Gewährung oder Ausübung. Die Steuerregeln für ihre Ausübung unterscheiden sich jedoch deutlich von den nicht gesetzlichen Optionen. Ein Arbeitnehmer, der eine nicht-gesetzliche Option ausübt, muss das Schnäppchenelement der Transaktion als Einkommensvergütung, das der Verrechnungssteuer unterliegt, melden. Die ISO-Inhaber werden an dieser Stelle nichts berichten, sobald die Aktie verkauft wird. Ist der Aktienverkauf eine qualifizierte Transaktion. Dann wird der Mitarbeiter nur einen kurz - oder langfristigen Kapitalgewinn beim Verkauf melden. Wenn der Verkauf eine disqualifizierende Disposition ist. Dann muss der Mitarbeiter jedes Schnäppchenelement aus der Ausübung als Einkommen erzielen. Beispiel Steve erhält 1.000 nicht-gesetzliche Aktienoptionen und 2.000 Anreizaktienoptionen von seinem Unternehmen. Der Ausübungspreis für beide ist 25. Er übt alle beiden Arten von Optionen etwa 13 Monate später, wenn die Aktie mit 40 a Aktie Handel und verkauft dann 1.000 Aktien Aktien von seinen Anreiz Optionen sechs Monate nach, für 45 a Aktie. Acht Monate später verkauft er den Rest der Aktie bei 55 Stück. Der erste Verkauf von Anreizaktien ist eine disqualifizierende Disposition, was bedeutet, dass Steve das Bargain-Element von 15.000 (40 tatsächlichen Aktienkurs - 25 Ausübungspreis 15 x 1.000 Aktien) als Ertragsvermögen melden muss. Er wird das gleiche mit dem Schnäppchenelement aus seiner nicht-gesetzlichen Übung tun müssen, also wird er 30.000 zusätzliche W-2 Einkommen haben, um im Jahr der Übung zu berichten. Aber er wird nur einen langfristigen Kapitalgewinn von 30.000 (55 Verkaufspreis - 25 Ausübungspreis x 1.000 Aktien) für seine qualifizierte ISO-Disposition melden. Es ist anzumerken, dass die Arbeitgeber nicht verpflichtet sind, eine Steuer von ISO-Übungen zurückzuhalten, so dass diejenigen, die beabsichtigen, eine disqualifizierende Disposition zu machen, darauf achten sollten, Mittel zu beiseite legen, um für Bundes-, Landes - und lokale Steuern zu zahlen. Sowie soziale Sicherheit. Medicare und FUTA. Reporting und AMT Obwohl qualifizierte ISO-Dispositionen als langfristige Kapitalgewinne auf der 1040 gemeldet werden können, ist das Schnäppchenelement bei der Ausübung auch ein Vorzugsgegenstand für die Alternative Mindeststeuer. Diese Steuer wird auf Filer, die große Mengen von bestimmten Arten von Einkommen, wie z. B. ISO-Schnäppchen-Elemente oder kommunale Anleihe Zinsen, und ist darauf ausgelegt, sicherzustellen, dass der Steuerpflichtige zahlt mindestens eine minimale Menge an Steuern auf Einkommen, die sonst steuerpflichtig wäre, frei. Dies kann auf IRS Form 6251 berechnet werden. Aber Mitarbeiter, die eine große Anzahl von ISOs ausüben, sollten vorher einen Steuer - oder Finanzberater konsultieren, damit sie die steuerlichen Konsequenzen ihrer Transaktionen richtig vorhersehen können. Die Erlöse aus dem Verkauf von ISO-Beständen müssen auf IRS-Formular 3921 gemeldet und dann auf Zeitplan D übertragen werden. Die Bottom Line Incentive Aktienoptionen können ihren Inhabern erhebliche Einnahmen erzielen, aber die Steuerregeln für ihre Ausübung und den Verkauf können in einigen Fällen sehr komplex sein. Dieser Artikel bezieht sich nur auf die Highlights, wie diese Optionen funktionieren und wie sie genutzt werden können. Für weitere Informationen über Anreiz-Aktienoptionen, wenden Sie sich an Ihren HR-Vertreter oder Finanzberater. Artikel 50 ist eine Verhandlungs - und Vergleichsklausel im EU-Vertrag, in der die für jedes Land zu ergreifenden Maßnahmen umrissen werden. Ein anfängliches Angebot für ein bankrottes Unternehmen039s Vermögenswerte von einem interessierten Käufer, der von der Konkursgesellschaft gewählt wurde. Von einem Bieterpool aus. Beta ist ein Maß für die Volatilität oder das systematische Risiko eines Wertpapiers oder eines Portfolios im Vergleich zum Gesamtmarkt. Eine Art von Steuern, die auf Kapitalgewinne von Einzelpersonen und Kapitalgesellschaften angefallen sind. Kapitalgewinne sind die Gewinne, die ein Investor ist. Ein Auftrag, eine Sicherheit bei oder unter einem bestimmten Preis zu erwerben. Ein Kauflimitauftrag erlaubt es Händlern und Anlegern zu spezifizieren. Eine IRS-Regel (Internal Revenue Service), die strafrechtliche Abhebungen von einem IRA-Konto ermöglicht. Die Regel verlangt diese Aufhebung: Anreizpläne: Aktienoptionen Das Recht, zu einem bestimmten Preis zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft Aktien zu kaufen. Aktienoptionen kommen in zwei Arten: Incentive-Aktienoptionen (ISOs), in denen der Mitarbeiter in der Lage ist, die Besteuerung zu verschieben, bis die mit der Option gekauften Aktien verkauft werden. Das Unternehmen erhält keinen Steuerabzug für diese Art von Option. Nichtqualifizierte Aktienoptionen (NSOs), in denen der Mitarbeiter die Zinssteuer auf den Spread zwischen dem Wert der Aktie und dem für die Option gezahlten Betrag zahlen muss. Die Gesellschaft kann einen Steuerabzug auf den Spread erhalten. Wie funktioniert Aktienoptionen Eine Option wird angelegt, die angibt, dass der Eigentümer der Option das Recht zum Erwerb eines Unternehmensbestandes zu einem bestimmten Preis (der Stipendienpreis) bis zu einem bestimmten (Verfall) Datum in der Zukunft ausüben kann. In der Regel wird der Preis der Option (der Stipendienpreis) zum Marktpreis der Aktie zum Zeitpunkt der Veräußerung der Option festgelegt. Wenn die zugrunde liegende Aktie an Wert zunimmt, wird die Option wertvoller. Wenn die zugrunde liegende Aktie unter dem Stipendienpreis sinkt oder im Wert wie der Stipendienpreis gleich bleibt, wird die Option wertlos. Sie stellen den Mitarbeitern das Recht, aber nicht die Verpflichtung, Aktien ihrer Arbeitgeberbestände zu einem bestimmten Preis für einen bestimmten Zeitraum zu erwerben. Optionen werden in der Regel zum aktuellen Marktpreis der Aktie gewährt und dauern bis zu 10 Jahre. Um die Mitarbeiter dazu zu ermutigen, sich umzusetzen und dem Unternehmen zu helfen, wachsen die Optionen typischerweise eine vier bis fünfjährige Wartezeit, aber jedes Unternehmen setzt seine eigenen Parameter. Ermöglicht einer Gesellschaft, das Eigentum an den Mitarbeitern zu teilen. Verwendet, um die Interessen der Mitarbeiter mit denen des Unternehmens auszurichten. In einem Down-Markt, weil sie schnell wertlos werden Verwässerung des Eigentums Überbewertung der operativen Erträge Nicht qualifizierte Aktienoptionen gewährt die Möglichkeit, Aktien zu einem festen Preis für einen festen Ausübungszeitraum zu kaufen Gewinne aus der Gewährung von Erwerbstätigkeit, die mit Ertragsteuersätzen besteuert wird Ausrichtung von Führungskräften und Gesellschaftern Interessen. Unternehmen erhält Steuerabzug. Keine Ertragsgebühr. Verdünnt EPS Exekutivinvestition ist erforderlich Kann eine kurzfristige Aktienkursmanipulation anlegen Einschränkung der Aktie Freie Gewährung von Aktien an Führungskräfte mit Beschränkungen des Verkaufs, der Übertragung oder der Verpfändung von Aktien, wenn der Führungskraft den Beschäftigungswert der Aktien als Beschränkungen beendet, erlischt als ordentliches Einkommen Und Interessenvertretung. Keine Exekutivinvestitionen erforderlich. Wenn die Aktie nach der Gewährung schätzt, übersteigt der Steuerabzug der Gesellschaft den festen Aufwand für das Ergebnis. Sofortige Verwässerung des EPS für die insgesamt gewährten Aktien. Fair-Value-Wert, der dem Ertrag über die Restriktionsfrist belastet wird. Performance Shareunits Stipendien von Kontrahenten Aktien oder festen Barwert zu Beginn der Performance Periode Executive verdient einen Teil der Zuschuss als Performance-Ziele getroffen werden Aligns Führungskräfte und Aktionäre, wenn Lager verwendet wird. Leistungsorientiert. Keine Exekutivinvestitionen erforderlich. Unternehmen erhält Steuerabzug bei Auszahlung. Aufwand zum Ergebnis. Schwierigkeiten bei der Festlegung von Leistungszielen. Wann sind Aktienoptionen am besten geeignet Für kleine Unternehmen, in denen zukünftiges Wachstum erwartet wird. Für öffentlich-rechtliche Unternehmen, die ein gewisses Maß an Firmeneigentum an Mitarbeiter anbieten möchten. Was sind wichtige Überlegungen bei der Umsetzung von Aktienoptionen Wie viel Aktien ein Unternehmen bereit zu verkaufen ist. Wer erhält die Optionen. Wie viele Optionen stehen zur Verfügung, um in der Zukunft verkauft zu werden. Ist das ein fester Bestandteil des Leistungsplans oder nur ein Anreiz. Weblinks auf AktienoptionenDie Principal-Agent-Problem - und Smart-Beta-Ökonomen widmen dem, was sie das Prinzip-Agent-Problem nennen, viel Aufmerksamkeit, um das ganze Nest von Interessenkonflikten und moralischen Gefahren zu berücksichtigen, die entstehen, wenn eine Partei bereit ist zu arbeiten Für und treffen Entscheidungen im Namen eines anderen, vor allem, wenn das Ziel ist, die Rückkehr für die andere zu optimieren. Ein Teil des Hauptproblem-Problems, wie es speziell für Händler in einer Vermögensverwaltungsgesellschaft gilt, Handel mit einem Investorengeld, wurde von Charles Ellis, dem Gründer von Greenwich Associates, in diesen Worten gut angegeben. Wir sollten diejenigen erkennen, die an den Kontrollen sind, in der Regel nur Vertreter einer Organisation und unterliegen der nachträglichen Kritik durch mächtige Montag-Morgen-Quarterbacks. Diese Vertreter haben klare ökonomische Anreize, ihre Karriere zu schützen. Sie werden das annehmbarste kurzfristige Gleichgewicht zwischen den Wünschen für überlegene Rückkehr und Vermeidung von ungewöhnlichen oder unorthodoxen Positionen suchen. Und vor allem werden sie jedes unnötige Risiko für ihre eigene Karriere vermeiden. Warum ist Growth Stock Investing noch ein Ding John West, Vitali Kalesnik und Mark Clements zitieren diese Worte in der Nähe des Anfangs eines neuen Aufsatzes über, wie man nicht mit Smart Beta Investing gefeuert werden, dann beobachten, dass es helfen kann, die Popularität des Wachstums zu erklären Stil der Aktien investieren. Dieser Stil, sagen sie, wurde von einem großen Körper der Finanzliteratur gefunden, um keine robusten Renditen zu produzieren. Es wäre vermutlich nicht von einem Agenten gewählt worden, dessen alleinige Sorge die risikoadjustierte Rendite eines Auftraggebers war. Um zu zeigen, wie sich nicht optimale Ergebnisse ergeben, machen West et al. Einige stilisierende Annahmen. Sie gehen davon aus, dass ein Agent ein Mandat hat, die Investition über acht einzelne Aktienfonds gleichermaßen abzuwägen und ist auf Langzeitpositionen beschränkt. Ein Nave-Ansatz könnte sein, um jede der acht Strategien in den Satz von Optionen, die die besten Track-Datensätze bei der Wertschöpfung besitzen zuzuordnen. Aber das geht davon aus, wie West et al. Sagen, dass Vergangenheit Prolog ist, was eine riskante Annahme ist. Eine anspruchsvollere Herangehensweise würde sich jedoch gegen das Risiko schützen, indem sie Mittel mit niedrigen oder negativen Korrelationen untereinander suchen. Eine dritte Möglichkeit: Ein Manageragent will nicht gefeuert werden. Betrachten Sie einen Händler, insbesondere wer nicht von der Investment-Management-Firma abgefeuert werden will, die wiederum nicht von den Investorsprincipals gefeuert werden will. So gibt es zwei Ebenen der Vorsicht. Was wird unser Agenten tun, um das Feuerrisiko zu minimieren. Er weiß, dass selbst robuste Strategien einen schlechten Zauber haben können und dass der Zauber länger dauern kann, als es für einen Hauptinvestor duldet, ungeduldig zu werden. Eine hypothetische Feuerungsregel West et al. Betrachten, dass unser Händler versucht, in die Köpfe der Principals zu kommen. Unter welchen Umständen werden sie ihn feuern. Das könnte einer vereinfachten Regel folgen wie folgt: Feuer der Agent, wenn mehr als 50 von Fonds, die vom Agenten ausgewählt werden, die Benchmark in einem bestimmten Zeitraum unterlegen. Unter dieser Regel und unter Verwendung von Börsendaten aus dem Zeitraum 1967-2016 wäre ein Bevollmächtigter aufgrund der Haltung eines Wertbestandsportfolios, der eine Bewertung mit einem einjährigen Zeithorizont gegeben hat, Dieses Risiko wird geringer, wenn sich der Horizont erweitert, wie die folgende Tabelle zeigt. Ebenso, wenn der Agent in den Auftraggebern sowohl in Wert - als auch in Impulsbeständen investiert hätte, hätte er eine Chance gehabt, sich in einem einjährigen Horizont zu feuern. Diese Wahrscheinlichkeit bleibt für drei und fünfjährige Auswertungen flach, fällt aber seit zehn Jahren dramatisch. Weitere Informationen finden Sie weiter unten. In dieser Tabelle bezieht sich die Phrase vier Orlandos auf einen Korb von vier zufällig ausgewählten Aktien (nicht fragen warum). Die traditionelle Stilverteilung bezieht sich auf ein Aktienportfolio als ein halbes Wert und ein halbes Wachstum. Quelle: Research Affiliates LLC, basierend auf Daten von Compustat. Tabelle angepasst von West et al., Wie man nicht mit Smart Beta investieren, p. 5. Beachten Sie, dass der Agent, der nach einer Value-Stock-only-Regel zugewiesen ist, eine höhere Chance hat, als ein Agent, der in dieser Liste etwas anderes macht, für drei aus Der vier Zeithorizonte zur Verfügung. Der Value-alone-Agent ist etwas besser als der Value-Plus-Impuls-Agenten in Bezug auf den Schutz vor Entlastung im Fünf-Jahres-Fall, aber ist schlimmer als in einer der anderen Strategien auch dort. Auf der vernünftigen Vermutung, dass Agenten darüber nachdenken, was die Prinzipien denken könnten, dann muss diese gewisse ein Value-only-Portfolio abwerfen. Growth Stocks und Smart Beta Mehr als das, fördert es die Verwendung der Wachstumsstrategie, die, wenn hinzugefügt, um die Mischen, wie in der traditionellen Stil Box oben drastisch reduziert die Chancen zu bekommen gefeuert über alle drei kürzere Zeit Horizonte. Es verringert sich leicht die Chancen, auch im längsten Horizont, der oben betrachtet wird, direkt auf den Wert zu kommen. Dies erklärt die Frage, mit der wir begonnen haben: warum die Wachstumsstrategie populär bleibt. Es erklärt auch, warum der Artikel einen Fall für intelligente Beta darstellt. Die intelligente Beta ist definitionsgemäß der Versuch, eine risikoadjustierte Rendite zu schaffen, die überlegen ist, die durch die Verwendung von konventionellen marktkapitalisierten gewichteten Indizes bereitgestellt wird. Was diese Autoren sagen, ist, dass dumme Beta das Agenturproblem verschärft und führt zu der Kanalisierung von Investoren Geld in nicht-optimale Körbe, wegen der Agenten schief Anreize. Das Auffrischen der Beta bedeutet genau, dass diese Situation angesprochen wird. Über diesen Artikel: CEO IncentivesIst nicht, wie viel Sie zahlen, aber wie die Ankunft des Frühlings bedeutet noch eine Runde in der nationalen Debatte über Führungskompensation. Bald wird die Wirtschaftspresse Trompeten Antworten auf die Fragen, die sie jedes Jahr fragt: Wer waren die höchsten bezahlten CEOs Wie viele Führungskräfte mehr als eine Million Dollar gemacht Wer erhielt die größten Aufstiege Politische Zahlen, Gewerkschaftsführer und Verbraucher-Aktivisten werden jetzt vertraute Denunziationen ausstellen Der Führungskräfte Gehälter und drängen, dass Regisseure Bordstein Top-Level-Lohn im Interesse der sozialen Gerechtigkeit und Staatskunst. Die Kritiker haben es falsch Es gibt ernsthafte Probleme mit CEO-Entschädigung, aber übermäßiges Lohn ist nicht das größte Problem. Die unermüdliche Fokussierung, wie viel CEOs bezahlt werden, lenkt die öffentliche Aufmerksamkeit aus dem wirklichen Problem, wie die CEOs bezahlt werden. In den meisten öffentlich gehaltenen Unternehmen ist die Vergütung der Top-Führungskräfte praktisch unabhängig von der Leistung. Im Durchschnitt zahlt das Unternehmen Amerika seine wichtigsten Führer wie Bürokraten. Ist es ein Wunder also, dass so viele CEOs wie Bürokraten handeln, anstatt die wert-maximierenden Unternehmer Unternehmen müssen ihre Standpunkte auf den Weltmärkten zu verbessern Wir haben vor kurzem eine eingehende statistische Analyse der Exekutive Entschädigung abgeschlossen. Unsere Studie enthält Daten über Tausende von CEOs über fünf Jahrzehnte. Die Basisprobe besteht aus Informationen über Gehälter und Prämien für 2.505 CEOs in 1.400 öffentlich gehaltenen Unternehmen von 1974 bis 1988. Wir haben auch Daten über Aktienoptionen und Aktienbesitz für CEOs der 430 größten öffentlich zugänglichen Unternehmen im Jahr 1988 gesammelt. Darüber hinaus haben wir gezogen Auf Entschädigungsdaten für Führungskräfte an mehr als 700 öffentlichen Unternehmen für den Zeitraum 1934 bis 1938. Unsere Analyse führt uns zu Schlussfolgerungen, die im Widerspruch zu der vorherrschenden Weisheit auf CEO-Kompensation stehen. Trotz der Schlagzeilen erhalten Top-Führungskräfte keine Rekord-Gehälter und Boni. Gehälter und Prämien haben in den letzten 15 Jahren zugenommen, aber CEO-Lohnniveaus sind gerade jetzt aufholen, wo sie vor 50 Jahren waren. Während des Zeitraums 1934 bis 1938 z. B. betrug das durchschnittliche Gehalt und die Prämie für CEOs der führenden Unternehmen an der New Yorker Börse 882.000 (1988 Dollar). Für den Zeitraum 1982 bis 1988 betrug das durchschnittliche Gehalt und der Bonus für CEOs vergleichbarer Unternehmen 843.000. Die jährlichen Änderungen der Vorstandsvergütung entsprechen nicht der Veränderung der Unternehmensleistung. Unsere statistische Analyse stellte eine einfache, aber wichtige Frage dar: Für jede 1.000 Veränderung des Marktwertes eines Unternehmens, wie viel kostet der Reichtum dieses Unternehmens CEO-Wechsel Die Antwort variierte weit über unsere 1.400-Firmenmuster. Aber für den medianen CEO in den 250 größten Unternehmen entspricht eine 1.000 Veränderung des Unternehmenswertes einer Veränderung von nur 6,7 Cent im Gehalt und Bonus über zwei Jahre. Bilanzierung aller monetären Quellen von CEO Anreiz und Bonus, Aktienoptionen, Aktien im Besitz, und die sich wandelnde Wahrscheinlichkeit von Entlassung 1.000 Änderung der Unternehmenswert entspricht einer Änderung der CEO-Entschädigung von nur 2,59. Die Vergütung für CEOs ist nicht mehr variabel als die Vergütung für stündliche und Angestellte. Im Durchschnitt erhalten die CEOs etwa 50 ihrer Basis in Form von Boni. Doch diese Boni nicht generieren große Schwankungen in CEO-Kompensation. Ein Vergleich der jährlichen inflationsbereinigten Lohnänderungen für CEOs von 1975 bis 1988 und Lohnänderungen für 20.000 zufällig ausgewählte stündliche und angestellte Angestellte zeigen bemerkenswert ähnliche Ausschüttungen. Darüber hinaus hat ein viel niedriger Prozentsatz der CEOs echte Lohnkürzungen in diesem Zeitraum als die Produktion Arbeiter. In Bezug auf die Bezahlung für die Leistung, CEO-Entschädigung wird immer schlimmer als besser. Die stärkste Verbindung zwischen Aktionärsreichtum und Executive Reichtum ist direkte Aktienbesitz durch den CEO. Der CEO-Aktienbesitz für große Aktiengesellschaften (gemessen als Prozentsatz der insgesamt ausstehenden Aktien) war in den 1930er Jahren zehnmal so hoch wie in den 80er Jahren. Auch in den letzten 15 Jahren haben sich die CEO-Beteiligungen als Prozentsatz des Unternehmenswertes verringert. Die Entschädigungspolitik ist einer der wichtigsten Faktoren für einen Unternehmenserfolg. Nicht nur, dass es Form, wie Top-Führungskräfte verhalten, sondern es hilft auch bestimmen, welche Arten von Führungskräften eine Organisation zieht. Dies ist, was macht die stimmlichen Proteste über CEO zahlen so schädlich. Indem sie ihre Proteste auf Entschädigungsniveaus anstreben, werden die ungebetenen, aber einflussreichen Gäste am Management-Verhandlungstisch (die Wirtschaftspresse, die Gewerkschaften, die politischen Persönlichkeiten) die Vorstandsmitglieder einschüchtern und die Arten von Verträgen einschränken, die zwischen Führungskräften und Aktionären geschrieben werden. Infolge des öffentlichen Drucks werden die Direktoren zögern, die CEOs mit erheblichen (und damit deutlich sichtbaren) finanziellen Gewinnen für überlegene Leistung zu belohnen. Natürlich werden sie auch zögern, sinnvolle finanzielle Sanktionen für eine schlechte Leistung zu verhängen. Der langfristige Effekt dieser risikoaversen Orientierung besteht darin, das Verhältnis zwischen Bezahlung und Leistung zu erodieren und bürokratische Vergütungssysteme zu verankern. Sind wir argumentieren, dass CEOs unterbezahlt werden Wenn dies bedeutet, dass die durchschnittlichen Niveaus des CEO zahlen höher sein, wenn die Beziehung zwischen Lohn und Leistung stärker war die Antwort ja ist. Mehr aggressive Pay-for-Performance-Systeme (und eine höhere Wahrscheinlichkeit der Entlassung für schlechte Leistung) würde eine deutlich geringere Entschädigung für weniger talentierte Führungskräfte erzeugen. Im Laufe der Zeit würden diese Manager durch mehr fähige und hoch motivierte Führungskräfte ersetzt werden, die im Durchschnitt besser ausführen und ein höheres Lohnniveau verdienen würden. Bestehende Führungskräfte hätten größere Anreize, kreative Wege zu finden, um die Unternehmensleistung zu steigern, und ihre Bezahlung würde auch steigen. Diese Erhöhungen der Kompensation durch eine verbesserte Geschäftsleistung würden nicht eine Übertragung von Reichtum von Aktionären zu Führungskräften darstellen. Vielmehr würden sie die Manager für den erhöhten Erfolg belohnen, der durch größere Risikobereitschaft, Anstrengung und Fähigkeit gefördert wurde. Die Bezahlung der CEOs würde letztlich bedeuten, dass der durchschnittliche CEO mehr bezahlt wird. Denn die Einsätze sind so hoch, die potenzielle Steigerung der Unternehmensleistung und die potenziellen Gewinne an die Aktionäre sind großartig. Wie die Entschädigung mißt, haben sich die Aktionäre auf die CEOs verlassen, um Richtlinien zu erlassen, die den Wert ihrer Aktien maximieren. Wie andere Menschen, aber CEOs neigen dazu, in Aktivitäten, die ihr eigenes Wohlbefinden zu engagieren neigen. Eine der kritischsten Rollen des Board of Directors ist es, Anreize zu schaffen, die es in den CEOs am ​​besten interessieren, was im Interesse der Aktionäre zu tun hat. Konzeptionell ist das keine schwierige Herausforderung. Eine Kombination von drei Grundpolitiken wird die richtigen monetären Anreize für CEOs schaffen, um den Wert ihrer Unternehmen zu maximieren: 1. Boards können verlangen, dass CEOs wesentliche Eigentümer von Unternehmensaktien werden. 2. Gehälter, Prämien und Aktienoptionen können so strukturiert werden, dass sie große Belohnungen für überlegene Leistung und große Strafen für schlechte Leistung bieten. 3. Die drohende Entlassung für schlechte Leistung kann real gemacht werden. Leider, wie unsere Studie Dokumente, die Realitäten der Exekutive Entschädigung stehen im Widerspruch zu diesen Grundsätzen. Unsere statistische Analyse geht von den meisten Studien der Exekutivvergütung ab. Im Gegensatz zu den jährlichen Erhebungen in der Wirtschaftspresse konzentrieren wir uns zum Beispiel nicht auf die Höhe der Barausgleichszahlungen oder der Barausgleichsvergütung. Stattdessen wenden wir die Regressionsanalyse auf 15 Jahre Wert an und schätzen, wie sich die Veränderungen in der Unternehmensleistung auf die Kompetenz und den Reichtum von Führungskräften in allen relevanten Dimensionen auswirken. Wir fragen folgende Fragen: Wie wirkt sich eine Leistungsänderung auf die laufende Barabfindung aus, definiert als Gehalts - und Prämienänderung über zwei Jahre. Was ist der Reichtumseffekt (der Barwert) dieser Gehalts - und Prämienänderungen Leistung beeinflusst die Wahrscheinlichkeit, dass der CEO entlassen wird und was ist die finanzielle Auswirkung dieser neuen Entlassungswahrscheinlichkeit Schließlich beeinflusst eine Änderung der Unternehmensleistung den Wert der CEO-Aktienoptionen und - aktien, unabhängig davon, ob der CEO die Optionen ausgeübt hat oder nicht Die Aktie (Für eine Diskussion unserer Methodik siehe die Einfügung, wie wir schätzen, bezahlen für Leistung.) Wie wir schätzen Pay for Performance Unsere Analyse zieht in erster Linie auf zwei Datenquellen: jährliche Executive Entschädigungserhebungen veröffentlicht in Forbes Magazin von 1975 bis 1988 Und Standard-Verstärker Poors Compustat-Datei. Die Basisprobe enthält Informationen über 2.505 CEOs von 1.400 Unternehmen. Wir schätzten Pay-for-Performance-Sensitivitäten für jeden CEO mit einer Vielzahl von statistischen Techniken. Die in der Tabelle gemeldeten Erkenntnisse Die Weak State of Pay for Performance repräsentieren die mittleren und mittleren 50 CEOs in einer Stichprobe der 250 größten Unternehmen. Vielleicht ist der beste Weg, um unsere Methodik zu veranschaulichen, um die Pay-for-Performance-Berechnungen für einen einzigen CEO zu überprüfen, zum Beispiel David H. Murdock von Castle amp Cooke, Inc., der unsere Liste der Großunternehmen CEOs mit den besten Anreizen übertrifft. Für jedes Element von Herrn Murdocks Entschädigung schätzten wir Antworten auf die gleiche Frage: Wie ändert sich dieses Vergütungselement in Reaktion auf eine 1.000 Änderung des Unternehmenswertes, gemessen durch jährliche Kursbewertung und Dividenden Zwei-Jahres-Änderung in Gehalt und Bonus . Wir verwendeten die kleinste Quadrate Regression, um die Beziehung zwischen dem Dollar-Änderung im Gehalt und dem Bonus und dem Dollar-Wandel im Aktionär Reichtum für alle Unternehmen mit mindestens sieben Jahren von Pay-Change-Daten von 1975 bis 1988 zu berechnen. Wir schätzen eine einzige Pay-for - Performance-Sensibilität für jedes Unternehmen, daher unsere Schätzungen für Castle Amps Cooke verwenden Daten über Murdock und seinem Vorgänger Donald Kirchhoff. Wir haben keine Daten über drei weitere ehemalige CEOsRobert Cook, Ian Wilson und Henry Clark, Jr. Verwendet, weil sie jeweils als CEO für weniger als zwei Jahre dienten und wir konnten daher keine Lohnänderungen berechnen. Die Regressionsgleichung nutzt die Performance der letzten Jahre zusätzlich zu dieser Jahre als erläuternde Variablen. Das Ergebnis war: (Änderung des Gehalts und des Bonus) 32.300 .000986 (Veränderung in diesem Jahr Aktionärsvermögen) .000219 (Veränderung in den letzten Jahren Aktionärsvermögen) Die Lohn-in-Performance-Empfindlichkeit ist definiert als der geschätzte Steigungskoeffizient in der Regressionsgleichung . Für diese Regression bedeutet die Summe der geschätzten Koeffizienten, dass jeder 1.000 Anstieg der Reichtum der Castle-Amp-Cooke-Aktionäre einer Zunahme von 98,6 Cent in diesem Jahr Gehalt und Bonus für Murdock entspricht, und eine Abnahme von 21,9 Cent im nächsten Jahr Gehalt und Bonus. So beträgt die insgesamt erwartete Erhöhung des Gehalts und des Bonus über zwei Jahre 77 Cent pro 1.000 Wertänderung. Wir schätzten 430 getrennte Regressionen wie die für Murdock, nachdem sie 740 Unternehmen aufgrund unvollständiger Informationen und 230 Unternehmen beseitigt hatten, die 1988 nicht mehr in der Stichprobe waren. Das Muster der t-Statistiken für die einzelnen Regressionen impliziert, dass die durchschnittlichen Lohnleistungskoeffizienten Sind positiv und statistisch verschieden von Null bei Vertrauensniveaus von mehr als 99. Lohnbezogener Reichtum. Die Schätzung von 77 Cent ist ein genaues Maß dafür, wie David Murdocks und Donald Kirchhoffs Gehalt und Bonus ändern aufgrund einer 1.000 Änderung des Shareholder Value. Aber es unterschätzt die Veränderung ihres Vermögens. Da ein Teil der Veränderung dauerhaft ist, werden sie es für den Rest ihrer Karriere verdienen. Darüber hinaus erhielten Murdock und Kirchhoff ein anderes Einkommen als Nebenleistungen und Auszahlungen aus langfristigen Leistungsplänen. Wir messen die Veränderung ihres Gesamtvermögens als den diskontierten Barwert der permanenten Komponente der Veränderung der Vergütung zuzüglich des sonstigen Ergebnisses für das Jahr. Um die Reichtumswirksamkeit abzuschätzen, machen wir drei Annahmen: (1) alle Gehalts - und Prämienänderungen sind dauerhaft, während andere Bezahlungen vorübergehend sind (2) der Vorstandsvorsitzende erhält die Änderung des Gehalts und des Bonus bis zum Alter von 66 und 3 Lohnsteigerung auf 66 Jahre wird mit dem realen Zinssatz von 3 abgezinst. Die daraus resultierende Regressionsgleichung für Castle Amps Cooke, basierend auf diesen Annahmen, lautet: (sonstige Ertragswerte Wert der Veränderung des Gehalts und des Bonus) 150.000 .00310 (Veränderung in diesem Jahr Aktionärsvermögen) .00060 (Veränderung in den letzten Jahren Aktionärsvermögen) Die Summe der geschätzten Koeffizienten in dieser Regression impliziert, dass Murdocks und Kirchhoffs Reichtum (infolge von Gehalts - und Prämienänderungen) durchschnittlich 3,70 für jede 1000 Veränderung des Marktwertes von Castle amp Cooke ändert. Aktienoptionen. Aktienoptionen sind ein zunehmend wichtiger Bestandteil der Vergütungspakete, deren Wert sich direkt auf Veränderungen des Aktienkurses bezieht. Allerdings bietet das Halten einer Aktienoption nicht die gleichen Anreize wie der Besitz eines Anteils an Stocka Unterscheidung manchmal übersehen von Entschädigung Praktiker. Zum Beispiel belohnt der Aktienbesitz sowohl die Wertschätzung als auch die Dividenden, während die Optionen nur die Wertschätzung belohnen. Darüber hinaus ändert sich der Wert einer Option um weniger als 1, wenn sich der Aktienkurs um 1 erhöht. Wie viel weniger hängt von Faktoren wie Zinssätzen, Dividendenrenditen und ob die Option in oder aus dem Geld ist. Unsere Simulationsergebnisse zeigen, dass 60 Cents eine gute Annäherung für die Wertveränderung der at-the-money-Optionen für ein Unternehmen mit einer (durchschnittlichen) Dividendenrendite von 5 ist. Dies gilt für eine angemessene Bandbreite von Fälligkeiten, Abweichungen von Aktienrenditen und Zinssätzen. Wir sammelten Daten über die gesamten Aktienoptionen, die von jedem der Beispiel-CEOs aus den Proxy-Erklärungen ausgestellt wurden, die vor der Hauptversammlung der Gesellschaft 1989 ausgestellt wurden. Leider werden ausstehende Optionen nicht immer auf Proxy-Anweisungen gemeldet. So schätzten wir Murdocks ausstehende Optionen als Optionen, die 1988 gewährt wurden (50.000 Aktien) plus Optionen, die innerhalb von 60 Tagen (300.000 Aktien) ausübbar sind. Schlossverkäufer Cooke hatte 59,3 Millionen Aktien hervorragend. Eine 1.000 Veränderung des Gesellschaftervermögens entspricht der folgenden Wertveränderung von Murdocks-Optionen: So verlagert sich der Optionsumsatz von Murdocks um 3.54 für jeden 1.000 Veränderung des Gesellschaftervermögens. Diese Schätzung unterschätzt die Veränderung des Wertes seiner Optionen, soweit er vor 1988 gewährte Optionen hält, die innerhalb von 60 Tagen nicht ausübbar sind. Wir unterschätzen auch die Option-Wert-Änderung, wenn seine ausstehenden Optionen im Geld sind, während wir die Wertänderung von Out-of-the-money Optionen übertreiben. Entlassung Incentives. Die Bedrohung, für eine schlechte Leistung gefeuert zu werden, bietet sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Anreize für CEOs, den Wert zu maximieren. Wir schätzen die finanziellen Anreize im Zusammenhang mit der Entlassung durch einen vierstufigen Prozess. Erstens, mit nichtlinearen logistischen Regression Techniken auf unserer 1974 bis 1988 Probe von 2.505 CEOs, schätzen wir die Wahrscheinlichkeit, dass ein CEO wird die Arbeit als eine Funktion der Industrie, Unternehmensgröße, CEO Alter, Markt-relative Leistung und verzögerte Markt-relative verlassen Performance. Zweitens berechnen wir Punktschätzungen der Abfahrtswahrscheinlichkeiten, wenn das Unternehmen die Marktrendite für zwei Jahre verdient, wenn das Unternehmen in zwei aufeinanderfolgenden Jahren Aktienkursrenditen 50 unter dem Markt realisiert. Drittens vervielfachen wir den Unterschied in diesen beiden Entlassungswahrscheinlichkeiten durch den diskontierten Wert der CEOs potenziell verlorenen Löhne, vorausgesetzt, dass der CEO das laufende Gehalt bis zum Alter von 66 erhalten hätte und, falls entlassen, nie wieder funktioniert. Viertens berechnen wir die Entlassungsleistungsempfindlichkeit, indem wir den CEOs den Verlust des Vermögensverlusts durch den Anteilseignerverlust teilen, der mit dem Erwerb von 50 unterhalb der Marktrenditen für zwei Jahre verbunden ist. Im Fall von Murdocks ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein 65-jähriger CEO in einer kleineren als mittelständischen Firma seinen Job verlässt, 20,7 Jahre in den Jahren, in denen das Unternehmen die Marktrendite verdient und 23,9, wenn sein Unternehmen 50 unter der Marktrendite verdient Zwei gerade Jahre Die Wahrscheinlichkeit, dass Murdock gefeuert wird (oder ermutigt zu verlassen) für schlechte Leistung ist 3.2. Murdocks Entlassung Verlust ist seine 1,5 Millionen 1988 zahlen multipliziert mit dem Umsatz-Wahrscheinlichkeit Unterschied oder etwa 48.000. (Wenn Murdock jünger als 65 Jahre alt war, hätten wir den Gegenwert seines 1988 gezahlten Lohnes berechnet, bis er 66 erreichte.) Die Schloßverkäufer Cooke-Aktionäre würden dagegen rund 1,25 Milliarden ihres 1,67 Milliarden Eigenkapitals aus zwei geraden Jahren verlieren Von 50 unterhalb der Marktleistung. So Murdocks potenziellen Vermögensverlust ist etwa 3,8 Cent pro 1.000 von Aktionären verloren. Es ist wichtig zu beachten, dass, während unsere Schätzungen anderer CEO-Anreizquellen Daten für die einzelnen CEOs Unternehmen verwenden, unsere Schätzungen der CEO-Entlassung Leistungsempfindlichkeiten auf der gesamten Stichprobe basieren. It is generally impossible to make company-specific estimates of the wealth effects of dismissal threats. Stock Ownership. The most important component of CEO incentives is also the easiest to measure. As of March 1989, Murdock held directly 13,203,932 shares of Castle amp Cooke. In addition, his children hold 80,870 shares in trusts. All told, his family holds 13,284,802 shares, or 22.42 of Castle amp Cookes outstanding stock. His total stock-related incentives are roughly 224.24 per 1,000 change in market value. Putting It All Together. David Murdocks total pay-for-performance sensitivity is simply the sum of the sensitivities of each compensation element, or 231.53 per 1,000 change in shareholder value. This makes Murdock the CEO with the best incentives in the 250 largest companies. The table The Weak State of Pay for Performance provides a detailed review of our main findings for a subsample of CEOs in the 250 largest publicly held companies. Together, these CEOs run enterprises that generate revenues in excess of 2.2 trillion and employ more than 14 million people. The results are both striking and troubling. A 1,000 change in corporate market value (defined as share price appreciation plus dividends) corresponds to a two-year change in CEO salary and bonus of less than a dime the long-term effects of that change add less than 45 cents to the CEOs wealth. A 1,000 change in corporate value translates into an estimated median change of a nickel in CEO wealth by affecting dismissal prospects. At the median, stock options add another 58 cents worth of incentives. Finally, the value of shares owned by the median CEO changes by 66 cents for every 1,000 increase in corporate value. All told, for the median executive in this sub-sample, a 1,000 change in corporate performance translates into a 2.59 change in CEO wealth. The table also reports estimates for CEOs at the lower and upper bounds of the middle two quartiles of the sample. The Weak State of Pay for Performance Note: The median individual components do not add to the median total change in CEO wealth since sums of medians do not in general equal the median of sums. This degree of pay-for-performance sensitivity for cash compensation does not create adequate incentives for executives to maximize corporate value. Consider a corporate leader whose creative strategic plan increases a companys market value by 100 million. Based on our study, the median CEO can expect a two-year increase in salary and bonus of 6,700hardly a meaningful reward for such outstanding performance. His lifetime wealth would increase by 260,000less than 4 of the present value of the median CEOs shareholdings and remaining lifetime salary and bonus payments. 1 Or consider instead a CEO who makes a wasteful investmentnew aircraft for the executive fleet, say, or a spanking addition to the headquarters buildingthat benefits him but diminishes the market value of the company by 10 million. The total wealth of this CEO, if he is representative of our sample, will decline by only 25,900 as a result of this misguided investmentnot much of a disincentive for someone who earns on average 20,000 per week. One way to explore the realities of CEO compensation is to compare current practices with the three principles that we outlined earlier. Lets address them one at a time. CEOs should own substantial amounts of company stock. The most powerful link between shareholder wealth and executive wealth is direct ownership of shares by the CEO. Most commentators look at CEO stock ownership from one of two perspectivesthe dollar value of the CEOs holdings or the value of his shares as a percentage of his annual cash compensation. But when trying to understand the incentive consequences of stock ownership, neither of these measures counts for much. What really matters is the percentage of the companys outstanding shares the CEO owns . By controlling a meaningful percentage of total corporate equity, senior managers experience a direct and powerful feedback effect from changes in market value. Think again about the CEO adding jets to the corporate fleet. The stock-related feedback effect of this value-destroying investmentabout 6,600is small because this executive is typical of our sample, in which the median CEO controls only .066 of the companys outstanding shares. Moreover, this wealth loss (about two days pay for the average CEO in a top-250 company) is the same whether the stock-holdings represent a big or small fraction of the CEOs total wealth. But what if this CEO held shares in the company comparable to, say, Warren Buffetts stake in the Berkshire Hathaway conglomerate Buffett controls, directly and indirectly, about 45 of Berkshire Hathaways equity. Under these circumstances, the stock-related feedback effect of a 10 million decline in market value is nearly 4.5 milliona much more powerful incentive to resist wasteful spending. Moreover, these differences in CEO compensation are associated with substantial differences in corporate performance. From 1970 through 1988, the average annual compound stock return on the 25 companies with the best CEO incentives (out of the largest 250 companies examined in our survey) was 14.5 . more than one-third higher than the average return on the 25 companies with the worst CEO incentives. A 100 investment in the top 25 companies in 1970 would have grown to 1,310 by 1988, as compared with 702 for a similar investment in the bottom 25 companies. The 25 CEOs of Large Companies with the Best Incentives Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. The 25 CEOs of Large Companies with the Worst Incentives Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. As a percentage of total corporate value, CEO share ownership has never been very high. The median CEO of one of the nations 250 largest public companies owns shares worth just over 2.4 millionagain, less than 0.07 of the companys market value. Also, 9 out of 10 CEOs own less than 1 of their companys stock, while fewer than 1 in 20 owns more than 5 of the companys outstanding shares. It is unreasonable to expect all public-company CEOs to own as large a percentage of their companys equity as Warren Buffetts share of Berkshire Hathaway. Still, the basic lesson holds. The larger the share of company stock controlled by the CEO and senior management, the more substantial the linkage between shareholder wealth and executive wealth. A few companies have taken steps to increase the share of corporate equity owned by senior management. Employees of Morgan Stanley now own 55 of the firms outstanding equity. Companies such as FMC and Holiday have used leveraged recapitalizations to reduce the amount of outstanding equity by repurchasing public shares, and thus allow their managers to control a bigger percentage of the company. After FMC adopted its recapitalization plan, for example, employee ownership increased from 12 to 40 of outstanding equity. These recapitalizations allow managers to own a bigger share of their companys equity without necessarily increasing their dollar investment. Truly giant companies like IBM, General Motors, or General Electric will never be able to grant their senior executives a meaningful share of outstanding equity. These and other giant companies should understand that this limitation on executive incentives is a real cost associated with bigness. Cash compensation should be structured to provide big rewards for outstanding performance and meaningful penalties for poor performance. A two-year cash reward of less than 7 cents for each 1,000 increase in corporate value (or, conversely, a two-year penalty of less than 7 cents for each 1,000 decline in corporate value) does not create effective managerial incentives to maximize value. In most large companies, cash compensation for CEOs is treated like an entitlement program. There are some notable exceptions to this entitlement pattern. The cash compensation of Walt Disney CEO Michael Eisner, whose pay has generated such attention in recent years, is more than ten times more sensitive to corporate performance than the median CEO in our sample. Yet the small number of CEOs for whom cash compensation changes in any meaningful way in response to corporate performance shows how far corporate America must travel if pay is to become an effective incentive. Creating better incentives for CEOs almost necessarily means increasing the financial risk CEOs face. In this respect, cash compensation has certain advantages over stock and stock options. Stock-based incentives subject CEOs to vagaries of the stock market that are clearly beyond their control. Compensation contracts based on company performance relative to comparable companies could provide sound incentives while insulating the CEO from factors such as the October 1987 crash. Although there is some evidence that directors make implicit adjustments for market trends when they set CEO pay, we are surprised that compensation plans based explicitly on relative performance are so rare. 2 The generally weak link between cash compensation and corporate performance would be less troubling if CEOs owned a large percentage of corporate equity. In fact, it would make sense for CEOs with big chunks of equity to have their cash compensation less sensitive to performance than CEOs with small stockholdings. (For example, Warren Buffetts two-year cash compensation changes by only a penny for every 1,000 increase in market value.) In some cases, it might even make sense for pay to go up in bad years to serve as a financial shock absorber for losses the CEO is taking in the stock market. Yet our statistical analysis found no correlation between CEO stock ownership and pay-for-performance sensitivity in cash compensation. In other words, boards of directors ignore CEO stock ownership when structuring incentive compensation plans. We find this result surprisingand symptomatic of the ills afflicting compensation policy. Make real the threat of dismissal. The prospect of being fired as a result of poor performance can provide powerful monetary and nonmonetary incentives for CEOs to maximize company value. Because much of an executives human capital (and thus his or her value in the job market) is specific to the company, CEOs who are fired from their jobs are unlikely to find new jobs that pay as well. In addition, the public humiliation associated with a high-visibility dismissal should cause managers to carefully weigh the consequences of taking actions that increase the probability of being dismissed. Here too, however, the evidence is clear: the CEO position is not a very risky job. Sports fans are accustomed to baseball managers being fired after one losing season. Few CEOs experience a similar fate after years of underperformance. There are many reasons why we would expect CEOs to be treated differently from baseball managers. CEOs have greater organization-specific capital it is harder for an outsider to come in and run a giant company than it is for a new manager to take over a ball club. There are differences in the lag between input and output. The measure of a baseball managers success is the teams won-lost record this year the measure of a corporate manager is the companys long-term competitiveness and value. For these and other reasons, it is not surprising that turnover rates are lower for CEOs than for baseball managers. It is surprising that the magnitude of the discrepancy is so large. On average, CEOs in our base sample (2,505 executives) hold their jobs for more than ten years before stepping down, and most give up their title (but not their seat on the board) only after reaching normal retirement age. Two recent studies, spanning 20 years and more than 500 management changes, found only 20 cases where CEOs left their jobs because of poor performance. 3 To be sure, directors have little to gain from publicly announcing that a CEO is leaving because of failuremany underperforming CEOs leave amidst face-saving explanations and even public congratulations. But this culture of politeness does not explain why so few underperforming CEOs leave in the first place. University of Rochesters Michael Weisbach found that CEOs of companies that rank in the bottom 10 of the performance distribution (measured by stock returns) are roughly twice as likely to leave their jobs as CEOs whose companies rank in the top 10 of the performance distribution. Yet the differences that Weisbach quantifiesa 3 chance of getting fired for top performers versus a 6 chance of getting fired for laggardsare unlikely to have meaningful motivational consequences for CEOs. Our own research confirms these and other findings. CEOs of large public companies are only slightly more likely to step down after very poor performance (which we define as company earnings 50 below market averages for two consecutive years) than after average performance. For the entire 1,400-company sample, our analysis estimates that the poor-performing CEOs are roughly 6 more likely to leave their jobs than CEOs of companies with average returns. Even assuming that a dismissed CEO never works again, the personal wealth consequences of this increased likelihood of dismissal amounts to just 5 cents for every 1,000 loss of shareholder value. With respect to pay for performance, theres no denying that the results of our study tell a bleak story. Then again, perhaps corporate directors are providing CEOs with substantial rewards and penalties based on performance, but they are measuring performance with metrics other than long-run stock market value. We tested this possibility and reached the same conclusion as in our original analysis. Whatever the metric, CEO compensation is independent of business performance. For example, we tested whether companies rewarded CEOs on the basis of sales growth or accounting profits rather than on direct changes in shareholder wealth. We found that while more of the variation in CEO pay could be explained by changes in accounting profits than stock market value, the pay-for-performance sensitivity was economically just as insignificant as in our original model. Sales growth had little explanatory power once we controlled for accounting profits. 4 Of course, incentives based on other measures will be captured by our methodology only to the extent that they ultimately correlate with changes in shareholder wealth. But if they dontthat is, if directors are rewarding CEOs based on variables other than those that affect corporate market valuewhy use such measures in the first place Moreover, if directors varied CEO compensation substantially from year to year based on performance measures not observable to us, this policy would show up as high raw variability in CEO compensation. But over the past 15 years, compensation for CEOs has been about as variable as cash compensation for a random sample of hourly and salaried workersdramatic evidence of compensations modest role in generating executive incentives. 5 Common Variability: CEO and Worker Wages compares the distribution of annual raises and pay cuts of our CEO sample with national data on hourly and salaried workers from 1975 through 1986. A larger percentage of workers took real pay cuts at some time over this period than did CEOs. Overall, the standard deviation of annual changes in CEO pay was only slightly greater than for hourly and salaried employees (32.7 versus 29.7 ). Common Variability: CEO and Worker Wages Looking Backward: Pay for Performance in the 1930s CEO compensation policies look especially unsatisfactory when compared with the situation 50 years ago. All told, CEO compensation in the 1980s was lower, less variable, and less sensitive to corporate performance than in the 1930s. To compare the current situation with the past, we constructed a longitudinal sample of executives from the 1930s using data collected by the Works Projects Administration. The WPA data, covering fiscal years 1934 through 1938, include salary and bonus for the highest paid executive (whom we designate as the CEO) in 748 large U. S. corporations in a wide range of industries. Nearly 400 of the WPA sample companies were listed on the New York Stock Exchange, and market values for these companies are available on the CRSP Monthly Stock Returns Tape. In order to compare similar companies over the two time periods, we restricted our analysis to companies in the top 25 of the NYSE, ranked by market value. WPA compensation data are available for 60 of this top quartile group (averaging 112 companies per year), while data for more recent times are available for 90 of the top quartile companies (averaging 345 companies per year). The results are striking. Measured in 1988 constant dollars, CEOs in top quartile public companies earned an average salary and bonus of 882,000 in the 1930smore than the 1982 through 1988 average of 843,000 and significantly more than the 1974 through 1981 average of 642,000. Over this same time period, there has been a tripling (after inflation) of the market value of top quartile companiesfrom 1.7 billion in the 1930s to 5.9 billion in 1982 through 1988. Coupled with the decline in salaries, the ratio of CEO pay to total company value has fallen significantlyfrom 0.11 in the 1930s to 0.03 in the 1980s. Compensation was more variable in the 1930s as well. The average standard deviation of the annual pay changesthe best statistical measure of the year-to-year variability of compensationwas 504,000 in the 1930s compared with 263,500 in the 1980s. The incentives generated by CEO stock ownership have also declined substantially over the past 50 years. To test this trend, we reviewed stock ownership data for CEOs in the 120 largest companies (ranked by market value) in 1938, 1974, and 1988. Whatever Happened to CEO Stock Ownership reports our findings. The percentage of outstanding shares owned by CEOs (including shares held by family members) in the top 120 companies fell by a factor of nearly ten from 1938 to 1988. The trend is unmistakable: as a percentage of total market value, CEO stock ownership has declined substantially over the last 50 years and is continuing to fall. Whatever Happened to CEO Stock Ownership Note: Median stock ownership for CEOs in largest 120 companies, ranked by market value. Data were obtained from proxy statements and include not only shares held directly but also shares held by family members and related trusts. The Costs of Disclosure Why dont boards of directors link pay more closely to performance Commentators offer many explanations, but nearly every analysis weve seen overlooks one powerful ingredientthe costs imposed by making executive salaries public. Government disclosure rules ensure that executive pay remains a visible and controversial topic. The benefits of disclosure are obvious it provides safeguards against looting by managers in collusion with captive directors. The costs of disclosure are less well appreciated but may well exceed the benefits. Managerial labor contracts are not a private matter between employers and employees. Third parties play an important role in the contracting process, and strong political forces operate inside and outside companies to shape executive pay. Moreover, authority over compensation decisions rests not with the shareholders but with compensation committees generally composed of outside directors. These committees are elected by shareholders but are not perfect agents for them. Public disclosure of what the boss makes gives ammunition to outside constituencies with their own special-interest agendas. Compensation committees typically react to the agitation over pay levels by cappingexplicitly or implicitlythe amount of money the CEO earns. How often do shareholder activists or union leaders denounce a corporate board for under paying the CEO Not very oftenand thats precisely the problem. Most critics of executive pay want it both ways. They want companies to link pay to performance, yet they also want to limit compensation to arbitrary amounts or some fuzzy sense of whats fair. That wont work. Imposing a ceiling on salaries for outstanding performers inevitably means creating a floor for poor performers. Over time, by cutting off the upper and lower tails of the distribution, the entire pay-for-performance relation erodes. When mediocre outfielders earn a million dollars a year, and New York law partners earn about the same, influential critics who begrudge comparable salaries to the men and women running billion-dollar enterprises help guarantee that these companies will attract mediocre leaders who turn in mediocre performances. Admittedly, it is difficult to document the effect of public disclosure on executive pay. Yet there have been a few prominent examples. Bear, Stearns, the successful investment bank, went public in 1985 and had to submit to disclosure requirements for the first time. CEO Alan Greenbergs 2.9 million salary and bonus was the nations fourth highest that year, and his ranking drew attention to the firms compensation system. Under private ownership, compensation of the firms managing directors was set at a modest 150,000 base plus a bonus pool tied to earningsa tight link between pay and performance. Because the firm was so profitable in 1986, the bonus pool swelled to 80 million, an average of 842,000 for each of the firms 95 managing directors. A public outcry ensued. Six months after going public, Bear, Stearns announced it was lowering the bonus pool from 40 to 25 of the firms adjusted pretax earnings in excess of 200 million. According to one account, the firms business success had yielded an embarrassment of riches for top executives. 6 More recently, we interviewed the president of a subsidiary of a thriving publicly traded conglomerate. This president is compensated with a straight fraction of his subsidiarys earnings above a minimum threshold, with no upper bound. Today he makes roughly five times what he made before his operation was acquired by the conglomerate, and corporate headquarters recognizes him as one of the companys outstanding executives. Why doesnt he want to be an officer of the conglomerate For one, because his salary would have to be made publica disclosure both he and the CEO consider a needless invitation to internal and external criticism. We are not arguing for the elimination of salary disclosure. (Indeed, without disclosure we could not have conducted this study.) But its time compensation committees stood up to outside criticism and stopped adopting policies that make their companies incentive problem worse. The costs of negative publicity and political criticism are less severe than the costs to shareholder wealth created by misguided compensation systems. Corporate Brain Drain The level of pay has very little to do with whether or not CEOs have incentives to run companies in the shareholders interestsincentives are a function of how pay, whatever the level, changes in response to corporate performance. But the level of pay does affect the quality of managers an organization can attract. Companies that are willing to pay more will, in general, attract more highly talented individuals. So if the critics insist on focusing on levels of executive pay, they should at least ask the right question: Are current levels of CEO compensation high enough to attract the best and brightest individuals to careers in corporate management The answer is, probably not. Who can disagree with these propositions It is good when our most talented men and women are attracted to the organizations that produce the goods and deliver the services at the heart of the economy. People evaluate alternative careers at least in part on the basis of lifetime monetary rewards People prefer to make more money than less, and talented, self-confident people prefer to be rewarded based on performance rather than independent of it. If some organizations pay more on average and offer stronger pay-for-performance systems than other organizations, talent will migrate to the higher paying organizations. These simple propositions are at the heart of a phenomenon that has inspired much handwringing and despair over the last decadethe stream of talented, energetic, articulate young professionals into business law, investment banking, and consulting. Data on the career choices of Harvard Business School graduates document the trend that troubles so many pundits. Ten years ago, nearly 55 of newly graduated HBS students chose careers in the corporate sector, while less than 30 chose investment banking or consulting. By 1987, more than half of all HBS graduates entered investment banking or consulting, while under 30 chose careers in the corporate sector. Last year, just over one-third of all graduating HBS students chose corporate careers, while nearly 40 chose careers in investment banking or consulting. And Harvard Business School is not alone we gathered data on other highly rated MBA programs and found similar trends. We dont understand why commentators find this trend so mysterious. A highly sensitive pay-for-performance system will cause high-quality people to self-select into a company. Creative risk takers who perceive they will be in the upper tail of the performance and pay distribution are more likely to join companies who pay for performance. Low-ability and risk-averse candidates will be attracted to companies with bureaucratic compensation systems that ignore performance. Compensation systems in professions like investment banking and consulting are heavily weighted toward the contributions made by individuals and the performance of their work groups and companies. Compensation systems in the corporate world are often independent of individual, group, or overall corporate performance. Moreover, average levels of top-executive compensation on Wall Street or in corporate law are considerably higher than in corporate America. Financially speaking, if you are a bright, eager 26-year-old with enough confidence to want to be paid based on your contribution, why would you choose a career at General Motors or Procter amp Gamble over Morgan Stanley or McKinsey amp Company Most careers, including corporate management, require lifetime investments. Individuals must choose their occupation long before their ultimate success or failure becomes a reality. For potential CEOs, this means that individuals seeking careers in corporate management must join their companies at an early age in entry-level jobs. The CEOs in our sample spent an average of 16 years in their companies before assuming the top job. Of course, many people who reach the highest ranks of the corporate hierarchy could also expect to be successful in professional partnerships such as law or investment banking, as proprietors of their own businesses, or as CEOs of privately held companies. It is instructive, therefore, to compare levels of CEO compensation with the compensation of similarly skilled individuals who have reached leadership positions in other occupations. The compensation of top-level partners in law firms is one relevant comparison. These numbers are closely guarded secrets, but some idea of the rewards to top partners can be gleaned from data on average partner income reported each year in a widely read industry survey. The table Salaries for Top Lawyers Are High reports 1988 estimated average incomes earned by partners in the highest paying corporate law firms. These five firms paid their 438 partners average incomes ranging from 1.35 million to nearly 1.6 million. Partners at the very top of these firms earned substantially more. When comparing these results with corporate compensation, the appropriate question to ask is How many public companies paid their top 67 or 177 executives average salaries of 1.6 million or 1.2 million in 1989 The answer is, few or none. How surprising is it, then, that law school classes are bulging with some of the countrys brightest students Salaries for Top Lawyers Are High Source: The American Lawyer, JulyAugust 1989, p. 34. Compensation for the most successful corporate managers is also modest in comparison with compensation for the most successful Wall Street players. Here too it is difficult to get definitive numbers for a large sample of top executives. But the most recent annual survey, as reported in the table So Are Salaries on Wall Street, documents the kinds of rewards available to top investment bankers. At Gold-man, Sachs, for example, 18 partners earned more than 3 million in 1988, and the average income for those partners was more than 9 million. Only nine public-company CEOs had incomes in excess of 9 million in 1988 (mostly through exercising stock options), and no public company paid its top 18 executives more than 3 million each. The Wall Street surveys for 1989 are not yet available, but consistent with high pay-for-performance systems, they will likely show sharp declines in bonuses reflecting lower 1989 industry performance. So Are Salaries on Wall Street Source: Financial World, July 11, 1989. Average earnings are based on Financial Worlds lower bound earnings estimate, p. 32. The compensation figures for law and investment banking look high because they reflect only the most highly paid individuals in each occupation. Average levels of compensation for lawyers or investment bankers may not be any higher than average pay levels for executives. But thats not the relevant comparison. The very best lawyers or investment bankers can earn substantially more than the very best corporate executives. Highly talented people who would succeed in any field are likely to shun the corporate sector, where pay and performance are weakly related, in favor of organizations where pay is more strongly related to performanceand the prospect of big financial rewards more favorable. Money Isnt Everything Some may object to our focus on monetary incentives as the central motivator of CEO behavior. Are there not important nonmonetary rewards associated with running a large organization Benefits such as power, prestige, and public visibility certainly do affect the level of monetary compensation necessary to attract highly qualified people to the corporate sector. But unless nonmonetary rewards vary positively with company value, they are no more effective than cash compensation in motivating CEOs to act in the shareholders interests. Moreover, because nonmonetary benefits tend to be a function of position or rank, it is difficult to vary them from period to period based on performance. Indeed, nonmonetary rewards typically motivate top managers to take actions that reduce productivity and harm shareholders. Executives are invariably tempted to acquire other companies and expand the diversity of the empire, even though acquisitions often reduce shareholder wealth. As prominent members of their community, CEOs face pressures to keep open uneconomic factories, to keep the peace with labor unions despite the impact on competitiveness, and to satisfy intense special-interest pressures. Monetary compensation and stock ownership remain the most effective tools for aligning executive and shareholder interests. Until directors recognize the importance of incentivesand adopt compensation systems that truly link pay and performancelarge companies and their shareholders will continue to suffer from poor performance. A New Survey of Executive Compensation Routinely misused and abused, surveys contribute to the common ills of corporate compensation policy. Surveys that report average compensation across industries help inflate salaries, as everyone tries to be above average (but not in front of the pack). Surveys that relate pay to company sales encourage systems that tie compensation to size and growth, not performance and value. Surveys that rank the countrys highest paid executives stir public outrage, raise legislative eyebrows, and provide emotional justification for increased demands in labor negotiations. The basic problem with existing compensation surveys is that they focus exclusively on how much CEOs are paid instead of how they are paid. Our focus on incentives rather than levels leads naturally to a new and different kind of survey. Instead of reporting whos paid the most, our survey reports whos paid the bestthat is, whose incentives are most closely aligned with the interests of their shareholders. Our survey considers incentives from a variety of sourcesincluding salary and bonus, stock options, stock ownership, and the threat of getting fired for poor performance. It includes only companies listed in the Forbes executive compensation surveys for at least eight years from 1975 through 1989, since we require at least seven years of pay change to estimate the relation between pay and performance. Our methodology is described in the insert How We Estimate Pay for Performance. Compensation surveys in the business press, such as those published by Fortune and Business Week, are really about levels of pay and not about pay for performance. Yet they often include an analysis or ranking of the appropriateness of a particular CEOs pay by relating it to company performance in some fashion. The methods adopted by Fortune and Business Week share a common flaw. CEOs earning low fixed salaries while delivering mediocre performance look like stars on the flip side, CEOs with genuinely strong pay-for-performance practices rank poorly. For example, Business Weeks 1989 survey calculates the ratio of the change in shareholder wealth to the CEOs total compensation, both measured over three years. Executives with the highest ratios are labeled the CEOs Who Gave the Most for Their Pay. Low-ratio CEOs purportedly gave shareholders the least. Fortunes 1989 compensation issue uses a regression model to estimate how compensation varies with factors such as the CEOs age and tenure, company size, location, industry, and performance. Although the author cautions against taking the results too literally, CEOs earning more than predicted are implicitly designated as overpaid, while those earning less than predicted are underpaid. Consider the case of Disneys Michael Eisner. By all accounts, Mr. Eisners pay is wedded to company performancein addition to loads of stock options, he gets 2 of all profits above an annually increasing threshold. Shareholders have prospered under Eisner, and few have complained that his compensation is unreasonable in light of the 7 billion in shareholder wealth he has helped create since joining the company in 1984. But Business Week ranks Eisner second on the list of CEOs who gave their shareholders the least (right behind option-laden Lee Iacocca, who over the past decade helped create 6 billion in wealth for Chrysler shareholders), while Fortune flags Eisner as the nations third most overpaid CEO. Surveys ranking Eisner and Iacocca low are clearly not measuring incentives. In contrast, our survey ranks Eisner and Iacocca as the nations fourth and ninth respectively best paid CEOs measured on the basis of pay-related wealth alone. We estimated the pay-for-performance relation for each of the 430 companies for which we have sufficient data. The results are summarized in the four nearby tables. Three of the tables include results for the 250 largest companies ranked by 1988 sales. The 25 CEOs with the best and worst overall incentives, as reflected by the relation between their total compensation (composed of all pay-related wealth changes and the change in the value of stock owned), are summarized in the first two tables. Castle amp Cooke, whose current CEO is David Murdock, ranks first with a total change in CEO wealth of 231.53 for every 1,000 change in shareholder wealth. His stockholdings contribute 224.24 of this amount, while the change in all pay-related wealth adds another 7.29. With a few exceptions, it is clear that the best incentives are determined primarily by large CEO stockholdings. Donald Marron of Paine Webber is such an exception, with more than 55 of his total of 67 coming from changes in pay-related wealth. So too are Philip Hawley of Carter Hawley Hale, Henry Schacht of Cummins Engine, and Disneys Eisner. The 25 companies providing their CEOs with the worst total incentives are led by Navistar International whose CEO James Cotting on average receives a 1.41 increase in wealth for every 1,000 decrease in shareholder value. Carolina Power amp Lights Sherwood Smith, Jr. receives a 16-cent increase for every 1,000 decrease in shareholder wealth. Other well-known corporations whose CEOs appear on the worst-incentives list include Chevron, Johnson amp Johnson, Eastman Kodak, and IBM. Although one has to recognize that there is statistical uncertainty surrounding our estimates of pay-related wealth sensitivity, no CEO with substantial equity holdings (measured as a fraction of the total outstanding equity) makes our list of low-incentive CEOs. As we point out in the accompanying article, an important disadvantage of corporate size is that it is extremely difficult for the CEO to hold a substantial fraction of corporate equity. The inverse relation between size and stockholdings (and therefore the negative effect of size on incentives) is readily visible in the much higher sensitivities shown for the top 25 CEOs in smaller companies, those ranking from 251 to 430 in 1988 sales. (See the table The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies.) Warren Buffett of Berkshire Hathaway leads this list with 446 per 1,000, followed by William Swindells, Jr. of Williamette Industries, Joe Allbritton of Riggs National, and Barron Hilton of Hilton Hotels. Again, the importance of large stockholdings is clear. The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies Note: Sample consists of CEOs in companies ranked 251 to 430 by 1988 sales. Indeed, one problem with current compensation practices is that boards often reward CEOs with substantial equity through stock options but then stand by to watch CEOs undo the incentives by unloading their stockholdings. Boards seldom provide contractual constraints or moral suasion that discourage the CEO from selling such shares to invest in a diversified portfolio of assets. One of the ironies of the situation is that the corporation itself often funds executive financial counseling by consultants whose common mantra is sell and diversify, sell and diversify. While this can be personally advantageous to executives, it is not optimal for shareholders or society because it significantly reduces CEOs incentives to run their companies efficiently. Pay-related incentives are under the direct control of the compensation committee and the board. The table Best Paid CEOs of Large Companies lists the 25 companies that reward their CEOs in a way that provides the best incentives from pay-related wealth alonechanges in salary and bonus, long-term incentive plans, dismissal likelihood, and stock options. Each of these estimates is given in the table, along with the sum of the effects in the last column. The table makes clear that the major contributors to pay-related incentives are stock options and the present value of the change in salary and bonus. Best Paid CEOs of Large Companies Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. 1. The median CEO in our sample holds stock worth 2.4 million. The average 1988 salary and bonus for the CEOs in our sample was roughly 1 million. At a real interest rate of 3 . the present value of the salary and bonus for the next five years to retirement (the average for the sample) is 4.6 million. Thus total lifetime wealth from the company is 7 million. 2. See Robert Gibbons and Kevin J. Murphy, Relative Performance Evaluation for Chief Executive Officers, Industrial and Labor Relations Review, February 1990, p. 30-S. 3. See Jerold B. Warner, Ross L. Watts, and Karen H. Wruck, Stock Prices and Top Management Changes, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 461 and Michael S. Weisbach, Outside Directors and CEO Turnover, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 431. 4. For more detail on these tests, see our article, Performance Pay and Top-Management Incentives, Journal of Political Economy, April 1990. 5. Data on hourly and salaried workers come from the Michigan Panel Study on Income Dynamics. The sample includes 21,895 workers aged 21 to 65 reporting wages in consecutive periods. See Kenneth J. McLaughlin, Rigid Wages University of Rochester Working Paper, 1989. 6. Wall Street Journal, March 21, 1986. A version of this article appeared in the MayJune 1990 issue of Harvard Business Review . Michael C. Jensen. the Jesse Isidor Straus Professor of Business Administration, Emeritus, at Harvard Business School in Boston, is the managing director of the organizational strategy practice of the Monitor Group, a collection of global professional services firms with headquarters in Cambridge, Massachusetts. Kevin J. Murphy is an associate professor at the University of Rochester8217s William E. Simon Graduate School of Business Administration. His earlier HBR article on executive compensation, 8220Top Executives Are Worth Every Nickel They Get,8221 appeared in the March8211April 1986 issue. This article is about BOARDS